Франшиза для дальновидных: 5 советов по выбору ниши

Где искать франшизу / Надежная франшиза.

Основатель и совладелец федеральной сети умных автосервисов "Вилгуд" Шерзод Турсунов — о том, в какой нише выбрать франшизу, чтобы бизнес был устойчивым даже в кризис

Неважно, открываете ли вы бизнес с нуля или планируете купить франшизу, ваша первоочередная задача — выбрать правильную нишу. Есть два пути решения этой проблемы. Рассмотрим оба.

Первый путь — так называемая стратегия "голубого океана". Этот тренд пришел в Россию несколько лет назад и предполагает создание инновационного продукта (или услуги), а значит и новой рыночной ниши. В мировой бизнес-истории есть много удачных примеров использования такой стратегии. Например, в 1908 году Генри Форд выпустил революционную модель Ford T, которая была вдвое дешевле конкурентов, и сделал автомобиль доступным для основной массы американцев, тогда как раньше машины делали на заказ только для состоятельных людей.

Но есть в "голубом океане" и свои подводные камни. Самый опасный из них — вероятность того, что аудитория не оценит оригинальный продукт. Вам придется формировать спрос самостоятельно, а это требует серьезных расходов. Кроме того, может оказаться, что идея, которая представлялась вам (и даже инвесторам!) гениальной, на деле не соответствует потребностям клиентов, и даже серьезные усилия по продвижению не принесут результата.

Второй вариант — выбрать проторенный путь и продавать продукт, который все знают. Здесь важно, чтобы на него был устойчивый спрос — в идеале, он должен сохраняться даже в случае падения доходов потребителей. Мы с женой и бизнес-партнером Барно Турсуновой пошли вторым путем — и не пожалели.

Вот 5 советов по выбору рыночной ниши, которые я сформулировал на основе нашего опыта.

1. Отсутствие крупных сетевых игроков.

С проблемой высокой конкуренции мы столкнулись, развивая наш первый бизнес — компанию по продаже отделочных материалов "Евродизайн". Она выросла из контейнера с обоями, который мы открыли в 2001 году на Мытищинском рынке.

Вскоре мы поняли, что не учли важный риск – приход крупных сетевых игроков. Поэтому когда в России появился "Леруа Мерлен", стало очевидно: клиенты уйдут туда. За счет большего объема закупок международный гигант получал скидки у производителей и мог предложить более низкие цены.

В итоге мы отказались от розницы и полностью переключились на оптовые поставки, а затем наладили собственное производство.

2. Устойчивость к колебаниям курсов валют и падению доходов населения.

Кризис 2008 года научил нас задумываться о том, насколько спрос зависит от состояния экономики и колебаний курсов валют. В сложный период люди стали откладывать крупные приобретения и затратные решения, такие как ремонт, и покупать меньше отделочных материалов. А падение рубля сказалось на закупочных ценах. В конечном итоге, эти факторы привели к падению прибыли.

Несмотря на это, к 2011 году компания "Евродизайн" достигла годового оборота в 8 миллиардов рублей, стала лидером оптовых продаж и заняла 10% рынка ламината. Однако тогда мы поняли: в случае очередного кризиса нам сложно будет развивать этот бизнес. И начали задумываться о поиске ниши, которая будет устойчива даже в период экономических потрясений.

Сначала я обратил внимание на товары первой необходимости, такие как хлеб и молоко, а потом пошел дальше. Так я впервые начал рассматривать нишу авторемонта. Я рассуждал так: в условиях финансовой нестабильности люди экономят на крупных покупках и вряд ли будут брать новые машины — значит, им придется ремонтировать старые. Таким образом, спрос на услуги техцентров должен сохраняться и в кризис. Второй важный момент — сфера авторемонта почти не зависит от курса валют. Основные расходы собственника ― это оплата труда и аренды помещений.

3. Возможность создать базу постоянных частных клиентов.

Работая в сфере оптовых поставок, мы вывели такую закономерность: чем больше у вас крупных клиентов, тем выше вероятность, что вам придется снизить цены.

Поэтому, рассматривая нишу для нового бизнеса, мы ориентировались на частных клиентов. При этом нам было важно, чтобы они могли становиться постоянными. Существуют сферы, в которых этого добиться почти невозможно — например, розничная продажа дорогих шуб или монтаж натяжных потолков. А сфера авторемонта предполагает, что клиент, которому понравилось качество работы, вернется к вам в случае очередной поломки. Или выберет ваше СТО для планового обслуживания.

4. Короткий цикл продаж.

Выбирая нишу, важно учитывать такое понятие, как цикл продаж. Это время, которое проходит от первого контакта с клиентом до получения денег. В некоторых сферах (например, в строительстве и промышленности) цикл длинный — он может составлять несколько месяцев. В авторемонтной отрасли, которую мы выбрали, цикл продаж короткий — от нескольких часов до нескольких дней. Более того, мы сокращаем его с помощью собственной системы мотивации персонала: чем меньше времени пройдет от звонка до заезда клиента на ремонт, тем больше будет премия у сотрудника, который с ним работал.

5. Возможность легко масштабировать бизнес.

Работая в сфере оптовых поставок отделочных материалов, мы в какой-то момент достигли потолка: расти дальше было неинтересно и неприбыльно. Поэтому мы поставили себе цель создать легко масштабируемый бизнес, который можно будет развивать в разных регионах и даже в других странах.

На основе этих пяти критериев мы выбрали сферу авторемонта и в конце 2011 года продали свою долю в компании "Евродизайн", чтобы приобрести техцентр, который стал первым звеном в сети умных автосервисов "Вилгуд".

Чтобы работать лучше конкурентов, мы создали собственную IT-платформу Wilgood IS, которая автоматизировала все задачи — от генерации лидов до мотивации сотрудников. В итоге мы добились того, что наши автосервисы стали выходить на точку безубыточности за 2-4 месяца и начали масштабировать бизнес. В 2014 году мы открыли направление франчайзинга, и сегодня в сети "Вилгуд" — больше 100 техцентров в России и странах СНГ.

Подробнее - франшиза "Вилгуд"