Как "Пив&Ко" определяет трафикообразующие товары и приманивает покупателя?

Начальник управления единой концепцией ТС "Пив&Ко" и "Разливной" компании "Пивзавоз Group" Наталия Шаймухаметова расскажет: как "Пивзавоз" находит самое-самое и договаривается с заводами на лучшие цены для розницы и франшизы.

Наталия, в прошлом году "Пивзавоз" пересмотрел УТП розницы, чтобы четче отстроиться от конкурентов и предложить покупателям еще более привлекательный формат магазинов. Что нового ожидать?

– Прежде чем я отвечу на этот вопрос, давайте вспомним, почему "Пив&Ко", развивающийся по франчайзингу, вообще взлетел. На самом деле причина проста: мы предложили покупателям вкусное пиво. Не самое дешевое и не по крутым акциям, а именно вкусное пиво по нормальной цене. За годы существования "Пив&Ко" мы пробовали разные пути развития: стать по типу магазинов у дома, завести в точках как можно больше желтых ценников и т.д. Но, анализируя свое место на рынке, мы убедились, что магазин "Пив&Ко" – организм, который состоит из множества важных нюансов: отличный сервис, красивый дизайн, улыбчивый продавец, широкий ассортимент, желтые ценники, интересные акции и еще одно базовое звено в этой цепочке успеха – наличие вкусных продуктов по доступным ценам. Вот это и стало нашим УТП, над которым мы сейчас работаем.

– То есть сейчас вы совершенствуете ассортимент, считая, что он главным образом влияет на выбор покупателя – идти в магазин или нет?

– Да, именно так. В 2018-м мы много общались с известной московской сетью "ВкусВилл" и переняли у них систему работы с ассортиментом. В чем новизна: если раньше у нас с ассортиментом работали только категорийные менеджеры, то теперь по каждой знаковой категории товара работают три отдела. Теперь первыми в анализ рынка у нас вступают продукт-менеджеры, задача которых – понять, какой продукт хочет видеть покупатель на полках "Пив&Ко", в какой упаковке, какого качества и по какой цене. То есть продукты должны создать сбалансированную матрицу товаров в магазине. Второй отдел – менеджеры по контрактам и качеству (технологи). Например, продукт говорит, что покупатель хочет на полке видеть вот такой сыр. Задача экспертов из обоих отделов – проанализировать весь сыр этого вида, который есть на рынке: они делают масштабную закупку, организуют дегустации, а потом узнают, какой завод производит лучший сыр, после чего менеджер по контракту и качеству идет с этим заводом договариваться на индивидуальные условия, чтобы поставить на полку самый вкусный сыр по оптимальной цене. Почему мы в команду вводим не просто закупщиков, а именно технологов: потому что как раз технолог понимает в производстве продукта, может поставить нужный вкус, понять честную себестоимость. Наконец, третий отдел экспертов в этой цепочке – менеджеры по расчету заказов, задача которых – отладить поставки на склад так, чтобы товар всегда был на складе в нужном объеме для всей сети.

– Есть уже результаты работы по новой схеме?

– Да, мы заметно улучшили рыбу. Как выстроили работу: определили топ-10 весовой рыбы, произвели закупки образцов практически по всей стране, провели множество дегустаций внутри компании, а затем в базовой рознице среди покупателей, чтобы выбрать лидеров. Этот процесс у нас занял почти два месяца. Да, небыстро, но зато уже сейчас мы видим прирост в продажах весовой рыбы на 20% в базовой рознице. Более того, работа продолжается. Мы до сих пор каждый месяц проводим сравнительную дегустацию топ – 10 с продукцией у конкурентов. Мы четко понимаем, что не достигли еще высшей оценки по всем видам, но механизм уже запущен и активно продвигается вперед. Точно такую же работу мы проводим и по категории сыров. Уже сегодня в ассортименте магазинов представлен самый вкусный сыр в России. Дальше ту же механику мы планируем отработать на пиве. Задача до конца года – вывести на полки "Пив&Ко" 170-200 товаров-эталонов.

– Новая ассортиментная политика как-то повлияет на "выгодную выгоду", желтые ценники и подобные фишки, к которым уже привык покупатель?

– Конечно, нет. Поиск вкусных продуктов – это допзадача, еще один плюс в пользу выбора "Пив&Ко" покупателем. Мы понимаем, что кока-кола по желтому ценнику есть в большинстве федеральных сетей, поэтому и у нас она должна быть. По статистике, более 70% товаров в России покупаются по желтым ценникам. Скидки в магазине – база. Это как если ты делаешь ремонт в квартире, то обязательно установишь пластиковые окна, а не оставишь старые деревянные. В общем, скидки и спеццены – это данность рынка, которая есть у всех, поэтому давайте поговорим лучше о том, за счет чего мы можем выделиться. Понятно, что "Пив&Ко" – специализированный магазин, к нам идут в первую очередь за пивом. А еще? А еще за чем-то вкусненьким по оптимальной цене. Хороший пример – хлеб. Примерно год назад мы ввели в базовую розницу вкусный недорогой хлеб, в буквальном смысле подсадив на него большое количество покупателей, которые теперь заходят к нам ежедневно. Или помимо простого хлеба мы стали выпекать точно такую же вкусную чиабатту, как "Гипербола" ("Гипербола" – премиальная сеть продовольственных магазинов для состоятельных покупателей в Екатеринбурге. – Прим. ред.). Только в "Гиперболе" багет стоит 100 рублей, а у нас 39. Я бы всем франчайзи посоветовала в своем городе найти маленькую пекарню, мы со своей стороны с радостью вам разрешим завести этот товар в магазине. Радует, что вложения для закупа хлеба – небольшие. Да, его нужно будет раскрутить, потому что никто в первый месяц не станет к вам ходить за хлебом. Он должен лежать рядом с кассой, продавцы должны отрабатывать диалог, плюс хлеб обязательно должен быть вкусным, свежим и по доступной цене. И как только вы подсадите на него покупателя, каждодневный поток вам гарантирован.

– Ну а может, эти покупатели только за хлебом и ходят, на котором вы почти не зарабатываете?

– Вспомним, что у нас есть бонусная программа, которая позволяет анализировать каждую покупку. И мы, кстати, когда заводили хлеб, анализировали. Как раз бонусная программа и показала нам, что если покупатели, не привязанные к трафикообразующим товарам, ходят в магазин в среднем 3-4 раза в месяц, тратя в целом порядка 800-1000 рублей, то те, кто покупает у нас хлеб, воду или тот же корм для кошек, – 14-15 раз, оставляя по 11-12 тысяч в месяц. Это доказывает, что в будни люди ходят за товарами ежедневного спроса, а в выходные – за разливным пивом и снеками, причем покупают базовый маржинальный товар на значительно большие суммы. Да, мы не зарабатываем денег на хлебе, но прирост чеков и валовой прибыли на точку говорит о том, что все делаем правильно.

– Но ведь это не решает проблемы конкуренции с сетями.

– Да, потому мы и не остановились на этом. Мы постоянно ищем дополнительные объективные мотиваторы для покупателей ходить закупаться к нам. Еще одно из решений: сформировать сбалансированный ассортимент в каждой точке. По нашим расчетам, ассортимент небольшого магазина прилавочного типа должен насчитывать не менее 800 sku, 200 из которых – сигареты. Если же в магазине есть продуктовая горка или стеллажи – около 1000 sku. Могу сказать, что в базовой сети "Пив&Ко" ассортимент всегда – не менее 1300 товарных позиций. Это базовый, сопутствующий, уникальный и трафикообразующий товары. Естественно, базовый продукт для нас – разливное пиво. Это то, за чем в основном к нам идут, и на чем мы зарабатываем. Сопутствующие к базовому – все снеки, рыба, сыры. Трафикообразующие – сигареты, корм для кошек, незамерзайка зимой, то есть товар ежедневного спроса по низкой цене, товары по "выгодной выгоде". Уникальный – тот, которого нигде нет, кроме нас, по разумной цене, на котором, кстати, тоже можно зарабатывать.

– Я предвижу вопрос франчайзи: зачем нам все остальное, если мы зарабатываем на базовом товаре?

– Да, на пиве мы зарабатываем 80% валовой прибыли, но если мы поставим на полки только пиво и пару снеков, то к нам не придут. Людям этого мало, магазин должен быть магазином. Поэтому к базе мы добавляем трафикообразующие товары, чтобы максимально удовлетворить каждодневные потребности покупателя – в его любимых сигаретах по низкой цене, в корме для кошки, в наборе для шашлыков, потому что на дворе май и ему удобно заехать к нам не только за пивом, но и за углем и мангалом. Идеально, если на полке магазина будет лежать и упомянутый уже мной уникальный продукт. Жареные горячие гренки – из этой категории. Но сейчас мы расширяем линейку. В базовой рознице, например, пробуем завести домашнее печенье и орешки со сгущенкой, которые делают специально для нас, причем реально вкусные. Вот такие вкусняшки, как прицеп к машине, на котором можно приманивать покупателя и зарабатывать дополнительные деньги.

– Как вы понимаете – нормальная цена или она не в рынке?

– В каждой категории товаров выделены топы, которые образуют так называемый топ-300 магазина: топовые сухари, топовый арахис, топовые напитки, топовые соки, топовые энергетики и т.д. У наших закупщиков стоит задача, чтобы на этот топ-300 не повышалась цена, а если она выше рыночной, то снижалась. Топизировать ассортимент – не наша выдумка. Ни одна федеральная сеть никогда не делает мониторинг цен всего своего ассортимента, она выделяет топ-500 или топ-1000 товаров и смотрит их индекс цен (соотношение своей цены к средней цене конкурентов). Мы делаем то же самое. Возьмем фисташки. Предположим, у нас они стоят 1000 рублей, а у конкурентов 800, то есть наш индекс цен 1,25, что на 25% дороже, – это плохо, нужно снижать. На топ-300 индекс должен быть минимум в единице, а идеально – чуть ниже. Потому что это как раз тот товар, который больше всего покупается и легко сравнивается, по нему оценивают – дорогой у нас магазин или доступный. Есть множество примеров локальных сетей, которые ушли с рынка как раз из-за того, что не дали покупателю доступной цены. Они хотели зарабатывать здесь и сейчас. Люди ходят в "Магнит" и "Пятерочку" не потому, что это самые классные магазины с уникальным ассортиментом, а потому что там такой же товар, но по доступным ценам. И кстати, никто не копает глубоко и не сравнивает цены на все, что кладет в корзину. Они делают выгодную цену как раз на топ-300 (или топ-500), по которым покупатель и оценивает доступность магазина, а магазин зарабатывает на всем остальном. Резюме: важна не наценка, а сколько у тебя и покупателей и сколько денег в итоге в кассе.

– Так все-таки цена важнее уникальности?

– К счастью или к сожалению, да. Цена – тот индикатор, по которому человек определяет – это его магазин для покупок или нет. Поэтому наша задача по всему, что мы новое заводим в ассортимент, дать доступную цену, но при этом продукт должен быть вкусным, в красивой упаковке и пр. Люди умеют считать деньги, и они их считают. И если в твоем магазине продается все то же самое, что в соседнем, но дороже – не пойдут. Но при этом, если в твоем магазине чипсы Lay's дешевле, чем у всех конкурентов, а на кране по-настоящему вкусное пиво за 120 рублей, они придут и купят. Вот почему мы взяли курс на вкусный и разнообразный ассортимент по доступным ценам.

Подробнее - франшиза "Пив&Ко"